12週間で、何をするのか。
すべてを開示します。

最初に決めるのは、答えではなく問いです。12週間をかけて何を明らかにするのか、その一文を経営者とともに定めます。ここが曖昧なままでは、以降の調査も対話も焦点を結びません。

ご準備いただくもの：直近3期の決算資料、既存の事業計画・経営理念（あるもののみ）。

企業の判断には、経営者の人生が織り込まれています。何を選び、何を選ばなかったのか。その履歴をたどることで、言葉になっていない判断基準が輪郭を持ちます。

ご準備いただくもの：特にありません。事前資料より、その場の対話を重視します。

経営者から見た会社と、社員・顧客から見た会社は、しばしば異なります。その差そのものが重要な情報です。ここは主に弊社側で進める調査パートで、経営者のご負担は少なくなります。

ご準備いただくもの：インタビュー対象者（社員3〜5名、可能であれば顧客2〜3社）のご紹介と日程調整。

いまの経営課題の多くは、過去のどこかで下された判断の帰結です。企業史・経営者史・社会史を同じ年表に重ね、企業が「時代の何に応えて」生き延びてきたのかを読み解きます。

ご準備いただくもの：社史、創業者の記録、古い会社案内・写真など（残っているもののみ）。

環境が変わっても変わらなかったもの、繰り返し現れるパターン。それがその企業の「木目」であり、無理なく伸びる方向を示します。逆らう成長戦略は、たいてい長続きしません。

ご準備いただくもの：主要事業の沿革、過去の撤退・失敗事例の情報。

企業は単体で存在しません。顧客・取引先・従業員・地域との間で、何を与え何を得ているのか。その循環と依存関係を図にすることで、変えられる関係と変えられない関係が見えてきます。

ご準備いただくもの：主要取引先・仕入先の一覧、売上構成比。

未来予測と、未来への意思は別のものです。「そうなるだろう」と「そうしたい」を混ぜたまま計画を立てると、判断がぶれます。ここでは両者を明確に分けて扱います。

ご準備いただくもの：業界団体資料、直近の市場動向に関する社内資料（あるもののみ）。

人文コンサルの中核となる回です。当たり前だと思っていた経営の前提を、歴史上の事例や他の文化・制度と並べて相対化します。前提が動くと、選択肢の数が変わります。

ご準備いただくもの：特にありません。対話に集中していただく回です。

経営者・企業・社会という三者の読み解きを、一枚に統合します。ここで浮かび上がる不調和や矛盾こそが、次の経営判断の焦点になります。経営統合図の初版が生まれる回です。

ご準備いただくもの：特にありません。STEP1〜7の成果をこちらで統合してご提示します。

構想は、称賛ではなく吟味を必要とします。できること・やりたいこと・求められていること・すべきことの四つで検証し、あえて失敗するシナリオも先に書き出します。

ご準備いただくもの：投資余力・人員計画の前提となる数値。

決めるのは経営者です。ここでは、始めることと同じ重さで「やめること」を決めます。そして90日・1年・3年の時間軸に落とし込み、判断を実行可能なかたちにします。

ご準備いただくもの：意思決定に同席が必要な経営陣の日程（ご希望に応じて）。

羅針盤は、使いながら精度が上がります。90日・6か月・12か月・24か月のレビューで、決めたことと現実のずれを確認し、仮説を更新していきます。12週間は終わりではなく、起点です。

この段階以降は、人文組織設計／人文事業変革／人文新規事業開発への展開もご相談いただけます。